對于生產(chǎn)制造型企業(yè)來講，生產(chǎn)計劃職能是一個企業(yè)運營管理的核心和樞紐，相對于高鐵運行而言，它是高鐵運行的調(diào)度員，相對于學校而言，它是匹配課程與師資的教務處，相對于現(xiàn)在人們流行戴在手上的串珠而言，它是串珠孔中的那一根線......
但是雖如此，很多企業(yè)并不重視生產(chǎn)計劃職能的重要性，經(jīng)常搞亂了計劃、制造、采購、技術、營銷之間的輕重順序，生產(chǎn)運營一團亂麻，真是剪不斷理還亂。
有些企業(yè)知道計劃職能的重要，但是不知道如何才能做好計劃，只能在各方利益博弈中艱難前行。
生產(chǎn)計劃管理（Production Management）是計劃、組織、控制生產(chǎn)活動的綜合管理活動，內(nèi)容包括生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)組織以及生產(chǎn)控制。
通過合理組織生產(chǎn)過程，有效利用生產(chǎn)資源，經(jīng)濟合理地進行生產(chǎn)活動，以達到高效、低耗、靈活、準時地生產(chǎn)合格產(chǎn)品，為客戶提供滿意的服務。
● 高效：迅速滿足用戶需要，縮短訂貨、提貨周期，為市場營銷提供爭取客戶的有利條件。
● 低耗：人力、物力、財力消耗最少，實現(xiàn)低成本。
● 靈活：能很快適應市場變化，生產(chǎn)不同品種不斷開發(fā)新品種。
● 準時：在用戶需要的時間，按用戶需要的數(shù)量，提供所需的產(chǎn)品和服務。
● 高品質(zhì)和滿意服務：是指產(chǎn)品和服務質(zhì)量達到顧客滿意水平。
下面從生產(chǎn)計劃職能源頭說起，詳細闡述其中運轉的機理和訣竅。
計劃職能有內(nèi)部、外部和軟流程控制。
內(nèi)部指的是決定計劃可行性的內(nèi)部細節(jié)因素，它是支撐和落實計劃的基礎，是九層高塔之下的壘土，譬如人、機、料、法、環(huán)、測等。
外部指的客戶、供應商等外部因素，譬如做12-18個月的客戶需求預測計劃，它決定了廠房新建、產(chǎn)線建設和人員招聘等中長期準備工作，還必須輔以每月對未來3-6個月的計劃預測與準備，使下游供應商有足夠的準備時間，方便其平衡產(chǎn)能和該有的提前儲備，因為現(xiàn)在企業(yè)在市場上的競爭不是一個人在戰(zhàn)斗，而是所有供應鏈伙伴一起在戰(zhàn)斗。
軟流程指的是合同訂單流轉過程控制，往往不易察覺的各部門間流程交接時間的消耗要遠遠大于各環(huán)節(jié)的剛性時間需求，這一點要引起計劃部門的高度重視。
01
內(nèi)部控制
攘外必先安內(nèi)，在意欲做好產(chǎn)品、滿足客戶千變?nèi)f化的需求之前，內(nèi)部所有環(huán)節(jié)必須依據(jù)TOC（Theory of Constraints）理論進行自判，首先檢查自己有沒有這個金剛鉆。
下面談一談各環(huán)節(jié)履約標準能力體系確認問題。
第一、車間制造標準工時問題
很多企業(yè)，尤其是一些中小民營企業(yè)，甚至一些大型國有企業(yè)，沒有標準工時的概念，營銷人員想要簽下一個項目，一個訂單，需要不停地征求車間主任的意見，他說能做就能做，他說不能做就不能做，人治現(xiàn)象非常嚴重。
在一些單位計劃部門排產(chǎn)時也是如此，事事、項項需要車間主管的同意，會場吵鬧聲一片，會議進程緩慢，這些都是沒有標準工時惹的禍。
標準工時是在標準工作環(huán)境下，進行一道加工工序所需的人工時間，標準工時=標準作業(yè)時間+輔助時間，為方便起見，一般會以整條產(chǎn)品線所有工序標準工時累計而定，不同的產(chǎn)品線有各自的標準工時。
通過對客戶不同產(chǎn)品需求所需要的總工時與車間在同一定時期內(nèi)所能提供的總工時進行比對，在能力范圍內(nèi)則履約不成問題，超過100%，一般車間產(chǎn)能會有20%的冗余安排，通過延長工作時間來消化。
超過120%以上，需要擴充產(chǎn)能、供應商外包或與客戶協(xié)商推遲需求來解決，一切都是有原則和規(guī)矩的。
標準工時一般由一個企業(yè)的工藝和工程技術部門（IE）來確定，由車間部門自己測定標準工時，你說會準嗎！
一個企業(yè)制造能力強大不強大，90%取決于IE部門。
這一點大家可以看看富士康，一個工廠一招工就是幾十萬人，全是農(nóng)村來的農(nóng)民，人家只要求能在操場上跑六圈不癱下來就行，培訓一周就能上崗，生產(chǎn)的又都是蘋果手機、交換機、服務器什么的，全是高科技產(chǎn)品，靠的是什么，靠的就是強大的IE部門。
富士康在昆山工廠實施黑燈工廠，同樣靠的也是IE部門。富士康總裁郭臺銘說過一句話：任何所謂的高科技產(chǎn)品只要出了研發(fā)部大門就毫無技術可言，必須農(nóng)民都可以輕松做出來。
所以你不要抱怨你的企業(yè)有沒有標準工時或標準工時不準問題，那是因為你不想養(yǎng)所謂的閑人---IE人員，實際上你的損失何止千萬？
管理一件事，實際上功夫在其外，不要眼光只盯在其現(xiàn)象本身。關于標準工時的測定方法，它的影響因子如人、機、場地等因素這兒不再贅述，以后另文闡述。
第二、采購部門的標準交期問題
俗話說兵馬未動糧草先行，采購部門就相當于部隊里的后勤保障部門，打仗打的是什么，打的就是資源，打的就是消耗，打的就是后勤保障的堅強性，企業(yè)生產(chǎn)制造也一樣。
在全球專業(yè)化分工非常明確的今天，99%的企業(yè)99%的物料都應該來自于外協(xié)配套廠家，你所有擁有的只是核心加工和變異能力。
一家企業(yè)通吃產(chǎn)業(yè)鏈條上所有業(yè)務估計早已不存在了吧，鐵礦石自己挖，石油自己采，鈑材自己沖折，電鍍自己鍍，元器件自己生產(chǎn)，電路板自己焊……，術業(yè)有專攻，生產(chǎn)也有規(guī)模經(jīng)濟。走輕資產(chǎn)、專業(yè)外包的道路，已成為企業(yè)創(chuàng)建和保持長期競爭優(yōu)勢的重要經(jīng)營策略。
跨國公司也樂此不疲。如波音、空客、蘋果、耐克、豐田等。
著名管理專家馬丁?克里斯多弗曾說：市場上只有供應鏈沒有企業(yè)，真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。
既然我們不是一個人在戰(zhàn)斗，故我們的供應商隊伍素質(zhì)和能力對我們舉足輕重。
很多企業(yè)，物料供應就是一個彈簧，你壓它就短，你松它就長，你在討論一個具體項目或產(chǎn)品供應周期的時候，不知道隨后這個彈簧到底有多長，沒有一個準信，生產(chǎn)計劃排產(chǎn)時也是一事一議，累死個人。
所有這些都是沒有搞清供應商的標準工時，導致不同數(shù)量級的物料供應所對應的標準交期缺失惹的禍。
同第一條一樣，供應商和我們都有標準工時的概念，除了標準工時，供應商還有多家客戶供應問題。采購部門必須弄清楚自己在這家供應商的需求占其總工時的份額，20%，50%抑或90%。
業(yè)界認定一般30-40%為宜，以為超過50%以上，這個供應商就有失去能力多樣化成長的機會，長久運行容易封閉，低于30%，我們可能不是他的重要客戶，緊急情況下的資源傾斜和貼身服務意識就會跟不上。
為什么蘋果新產(chǎn)品上線時，常常會買斷其代工廠一條或數(shù)條生產(chǎn)線產(chǎn)能，就是保證產(chǎn)能明確，我們做不到買斷，起碼可以事先商定一個份額度，需要變更的時候雙方再協(xié)商，這樣可以保證在一定時期內(nèi)，雙方都有一個譜，方便雙方各自按標準行事。
如果所有的物料有了一個標準供應周期，不管合不合理，如何改進那是后面的事情，這樣在計劃排產(chǎn)時就會風平浪靜，大家都會按部就班做事。
第三、技術部門的標準產(chǎn)能問題
這兒的技術部門特指為項目生產(chǎn)需要進行針對性圖紙和產(chǎn)品設計的部門，而不是泛指研發(fā)部門。
凡是與外界關聯(lián)的事，對于生產(chǎn)計劃而言都是難纏的事情，一是營銷、二是采購、三是技術，生產(chǎn)計劃人員一定深有感觸。
生產(chǎn)計劃誰也不能做到100%準確，技術部門的能力標準也一樣，但不妨礙我們盡量讓它往100%靠近，就像數(shù)學上學的，無限接近∞，卻一輩子也到達不了。
技術部門也要像車間制造部門一樣，測定自己的設計標準工時，改一張圖紙需要多長時間，新畫一張圖紙需要多時間。
一個產(chǎn)品包含有多少模塊，哪些是標準模塊可以套圖的，哪些需要新設計的；一個項目哪些是標準產(chǎn)品，哪些圖紙是標準的。
與設計院、客戶溝通、確認圖紙需要多長時間，要有一套與長期業(yè)務聯(lián)系的設計院接觸和拜訪流程，加強與外界業(yè)務標準和感情交流，業(yè)務可以形成地區(qū)、地域標準，混個臉熟可以在對方繁多的業(yè)務中搶得先機。
設計環(huán)節(jié)里面確實有許多不可控制因素，但每一個企業(yè)所面臨的困難都一樣，誰處理的好誰就能形成自己核心競爭力，困難從另一個角度上看就是送給你的金礦，否則人人不都一樣了？！
看一個技術部門是否有主動、有效縮短設計周期的努力，重點在于觀察這個部門對標準圖紙、標準物料工作的安排上，否則就是口惠而實不至。
現(xiàn)在不是靠996的苦苦沒日沒夜的加班，不是靠人海戰(zhàn)術，而要靠科學方法，要考長久之道，前一種圖紙質(zhì)量一定不敢恭維，因為忙中一定會出錯，人不是計算機。
企業(yè)很忙時，技術人員全部上馬迎戰(zhàn)，無暇顧及標準化工作；企業(yè)不忙時，刀槍入庫，馬放南山，部門負責人壓根就沒有標準化這個概念，所以企業(yè)技術部門永遠就在忙、亂、亂、忙中徘徊……
就拿物料標準化來講，由于產(chǎn)品設計不講究標準化，一個產(chǎn)品光是螺絲螺柱就幾十種，并且很多螺柱的形狀、大小、材質(zhì)、長短都差不多，很難目視化分辨，導致生產(chǎn)線上的工人經(jīng)常上錯，遺患無窮。
人家蘋果公司iPhone和iPad，產(chǎn)品全身上下?lián)f只有一種螺絲，而且數(shù)量也少的可憐。
另外技術部門可以思考借鑒車間流水線的形式，將以前一人承包設計轉變?yōu)橐孕〗M團隊為單位的流水線設計。
將設計任務分為幾個模塊，同步并行開展設計，選中一個能言善說的人專職與外部設計院溝通，人員分工可以半年一換，防止人員業(yè)務疏弛。
人員小組規(guī)模如在三個以上，起碼設計周期可以壓縮一半以上，這也許是未來一個企業(yè)設計能力一爭高下的主戰(zhàn)場。
上述三個環(huán)節(jié)是一個企業(yè)生產(chǎn)計劃排產(chǎn)主要面對的內(nèi)部問題，不僅弄清各自能力本源，還要對三者能力標準放在一起進行適應性匹配，因為三者最小的能力才是一個企業(yè)最大的能力，這就是TOC約束理論。
對于企業(yè)而言，要么提升瓶頸產(chǎn)能，要么適當降低富裕產(chǎn)能，上下游能力恰恰好才是最好，如同一根自來水管，水管必須一樣粗細，否則就是浪費。
02
外部控制
生產(chǎn)計劃要想做得好，執(zhí)行的順暢，必須要有宏觀與遠景意識，一方面低頭看路、走路，還要時不時的抬頭看天，切不能螺螄殼里做道場，搞自我封閉。
企業(yè)必須按產(chǎn)品族，做全年12-18個月客戶需求滾動預測，這里的客戶需求包含兩個方面，一是客戶新產(chǎn)品需求，二是已簽合同交付需求。
客戶新產(chǎn)品需求主要涉及研發(fā)部門工作，屬于前瞻性工作，與實際運行的生產(chǎn)計劃有點距離，這兒不作贅述。
供應鏈的重要性日益提升到一個非常長高的高度，每年歐美都要全球評選最佳或金牌供應鏈管理企業(yè)，目前蘋果是常青樹。
供應鏈管理，核心是計劃職能，計劃又分為需求計劃、物料計劃、采購計劃、生產(chǎn)計劃和物流計劃等，很顯然，需求計劃是供應鏈計劃之源，這里面就涉及到供應鏈與營銷的協(xié)同問題了。
現(xiàn)在營銷部門包括全公司上上下下人員非常重視在外邊拼搶合同，合同拿下來以后卻普遍不重視合同履約，也就是人們常說的現(xiàn)在年輕人只負責生小孩，不負責養(yǎng)小孩，小孩逃課、抽煙、學壞與我無關，后果可想而知。
國外企業(yè)，如霍尼韋爾、英特爾、西門子等，一般預測做到18個月，有的人覺得很奇怪，計劃做這么長作甚？
1、客戶需求預測計劃做18個月
是為可能的需求暴增做準備的，如若真如此，那需要蓋廠房，買設備，凡如此，投資一定小不了。
對于跨國企業(yè)、集團型企業(yè)以及一些國有企業(yè)，大額投資必須提前做預算管理，層層上報、評審并下達，這個周期一般需要半年。
再加上廠房基建圖紙的設計、施工、裝修等，設備調(diào)研、招標、采購、生產(chǎn)、安裝調(diào)試等，周期也需要一年左右，還有人員招聘，人員培訓……。
想想18個月都是緊緊張張的，不把18月后的需求摸準，你看行嗎？18月的需求還必須每月滾動修正，因為需求是每時每刻都在發(fā)生變化的。
客戶需求預測計劃做到3-6個月，是為后期立即排產(chǎn)所準備的。
有一個工程機械行業(yè)企業(yè)，每月一次的銷售與運營計劃會（S&OP）上，不僅4個月中長期需求預測數(shù)據(jù)準確性10%左右，甚至當月生產(chǎn)計劃變動率也達到40%左右，這對于產(chǎn)品標準交付周期40天的企業(yè)是一個多么大的災難呀！
營銷人員認為客戶需求天生變來變?nèi)ィ餍圆活A測，來一個訂單下一個，導致緊急插單不斷，營銷人員對客戶前端需求不管，對用戶強調(diào)的最后交期倒記得很清楚，不停的催產(chǎn)交付，以為產(chǎn)品制造是捏泥人。
銷售人員應該俯下身子、花些精力在客戶需求求證上。
項目定制化產(chǎn)品，提前去了解客戶的使用計劃，識別他們在項目中分解的各項里程碑節(jié)點，找出與我方產(chǎn)品交付最為關鍵的前提關聯(lián)條件。
標準化建儲產(chǎn)品，營銷人員應該到客戶的倉庫去，不僅弄清客戶庫存情況，而且還要分析他們歷年淡旺季使用數(shù)據(jù)，與恰當?shù)目蛻羧藛T仔細溝通，不僅提前做到心中有數(shù)，而且希望更高水平做到將標準產(chǎn)品交付作為公司產(chǎn)能峰谷的調(diào)節(jié)器。
客戶需求預測也許永遠不準確，但這不妨礙我們提升數(shù)據(jù)預測準確性的努力，只要努力的方向是正確的，腳踏實地，一切都將不會是空穴來風。
2、供應商物料采購計劃
我們一邊希望我們的客戶提供盡可能長期的、準確的交付信息，而我們對我們下游供應商卻玩起保密游戲。
公司每月開完銷售與運營計劃會（S&OP）以后，就將預測信息鎖在抽屜里，也不將客戶需求預測信息按產(chǎn)品線分解為物料需求信息，向下游供應商傳遞，導致有價值的信息沒有進一步發(fā)揮延伸價值。
采購員重抄銷售人員一單一下一催模式，沒有供應鏈整體協(xié)同意識，沒有供應商伙伴意識，實際上信息保密可以通過簽署保密協(xié)議來約定。
故采購員一天到晚催貨將不可避免，要么會議上很多確定的需求并不是那么一回事，下游技術部門、供應商都積極行動起來，到最后由于交期不準，大幅順延，嚴重打擊全產(chǎn)業(yè)鏈有效產(chǎn)能發(fā)揮，庫存積壓也在所難免。
要么需求一旦落地就是緊急需求，直接到生產(chǎn)計劃執(zhí)行層面，剛性十足，給后續(xù)供應鏈執(zhí)行帶來很大挑戰(zhàn)，履約風險陡增。
客戶需求預測也許永遠不準確，但這不妨礙我們提升數(shù)據(jù)預測準確性的努力，如果因為市場和客戶本身難以預見，造成預測信息不準，可以寬容，若由于大家沒有真心盡職，那則不可原諒了。
共享就是要讓下游供應商從后知后覺變?yōu)橄戎扔X，就像我們天天關心天氣預報一樣，知己知彼才能百戰(zhàn)不殆。
相信一切都不會是空穴來風，只要銷、產(chǎn)、供腳踏實地，及早溝通，協(xié)作共享，只承擔精心計算過的風險，我們才能在客戶交付要求越來越快的今天，使自己立于不敗之地。
一個企業(yè)年度、季度、月度計劃做不好，那么其周計劃、日計劃就是自欺欺人的浮云，這需要營銷部門的大力支持與配合，從中體現(xiàn)出一個企業(yè)產(chǎn)銷協(xié)同的有效性和良好性。
對于營銷部門而言，雖然增加了工作量，但是要有幫助生產(chǎn)就是幫助自己的意識和覺悟，否則覆巢之下豈有完卵。
03
流程控制
企業(yè)從上到下，從下到上，所有人的眼光都只盯在車間制造環(huán)節(jié)，經(jīng)常聽到管理者焦急地說：大家辛苦一下加加班，趕快招人二班倒，或者搞幾個通宵，及時交貨是壓倒一切任務。
事實上一線生產(chǎn)時間只不過是全部時間中極小的一部分，其時間最剛性，最難壓縮，催急了，產(chǎn)品品質(zhì)就很難保證了。
我們應當從訂單流轉時間、設計時間、采購時間、生產(chǎn)方式等方面壓縮，這里面倒是一個金礦。
1、合同訂單流轉時間控制
第一敦促營銷要及時與客戶簽訂合同，不要一拖再拖，往往客戶的需求早已確定，只是有我們營銷人員各種因素導致合同簽晚了，合同一簽就非常剛性。
另外還有一些馬大哈營銷人員，合同簽下來放在抽屜里忘記下發(fā)了，這些都是要控制的。
第二就是項目計劃管理部門，接到營銷的訂單必須限定時限傳遞給技術部門進行設計，管控不好，往往這個環(huán)節(jié)會浪費三、五天。
第三就是組織各部門進行項目評審，共同評估該項目是否有新物料、新技術規(guī)格和其他地區(qū)性特殊需求，以判斷是否有新開發(fā)任務，以免屆時生產(chǎn)交付時造成措手不及，快速組織評審和問題提前發(fā)現(xiàn)，這其中都會有大把時間的節(jié)約。
2、技術部門設計環(huán)節(jié)時間控制
技術部門本身設計工作還好控制，一旦涉及到外部設計院圖紙確認工作，這個時間就常常沒有了底限，拖個一周、半月是常事。
這個一方面需要技術部門積極做好設計研溝通工作，不是一遇到困難就丟給外部門，起碼自己要承擔70%的責任。
一是建議技術部門自身要加強與設計院溝通，理解其地區(qū)特殊性需求，做到一次性設計合格，避免無謂反復。
二是做好重點設計院平時拜訪工作，加強感情溝通，以便使自己的圖紙在其眾多的廠家圖紙中脫穎而出，獲得優(yōu)先處理待遇，這些是需要做工作的，而不是一發(fā)了之。
當然，真正遇到較大困難的，肯定需要營銷部門去共同承擔，因為畢竟設計院一般還是比較強勢的，算是半個業(yè)主，需要請業(yè)主協(xié)助一起溝通，這方面營銷人員有天然的優(yōu)勢。
人人把設計院圖紙確認工作認為是一個理所當然的長時間，我以為，這恰恰是你區(qū)別于別人的利器，也許這里面就有核心競爭力。
3、物資部門采購環(huán)節(jié)時間控制
物資部門也是一個對于生產(chǎn)交付時間影響的大戶，因為涉及到外部供應商，了解和控制不如自家車間，不好好思量，一定會被供應商牽著鼻子走。
當然我們也要做好自身工作，供應商供貨不及時，大半原因一般會出自我們自身。
物資部門時間一般會花在兩個方面：
一是物料價格談判是一件費時的事情，時間不能太長，畢竟客戶交期等在那兒，項目計劃管理有一個原則，眼下的項目物料采購成本必須為交期讓路，成本節(jié)約長期工作可以為以后的項目考量，一句話，不要影響客戶時間需求。
但是，也不能談判時間太短，總不能上午讓供應商降價，下午就急趕著下訂單，這不是談判，這是主動上桿子。必須遵循冷、熱、冷、熱的節(jié)奏，再怎么急迫，三五天還是需要的。
二是供應商的交付時間控制，采購員必須及時將本企業(yè)計劃預測信息傳遞給供應商，另外根據(jù)產(chǎn)品生命周期、需求量和標準、個性產(chǎn)品差異，與供應商達成備到成品、半成品或者原材料級，盡量縮短采購前置期，這里面的時間控制學問也是大有嚼頭的。
4、企業(yè)本身生產(chǎn)部門制造環(huán)節(jié)時間控制
車間制造部門采取什么樣的生產(chǎn)方式對于生產(chǎn)周期也是大有影響。
必須學習和采用全世界都在應用的生產(chǎn)方式---豐田TPS，即一個流生產(chǎn)。
從產(chǎn)品第一道工序，到產(chǎn)品檢驗工序，所有工序必須執(zhí)行一個時間節(jié)拍生產(chǎn)，除非特殊工藝環(huán)節(jié)，如鍛造、噴漆、熱處理等。這些環(huán)節(jié)也要想辦法突破，逐漸破解，向一個流轉變，或幾件流轉變。
車間即使是實行流水線節(jié)拍化生產(chǎn)，也還要進一步細化為兩種具體生產(chǎn)形式。
一般來講，一個產(chǎn)品生產(chǎn)不可能沒有瓶頸，如機加、鈑金、焊接、配線、熱處理等。為了縮短生產(chǎn)交付周期，針對瓶頸生產(chǎn)工序，瓶頸工序以前的半成品生產(chǎn)采取推動生產(chǎn)，提前生產(chǎn)儲備，降低等待時間，當然這個提前量也是必須有精確測算的。
瓶頸工序以后一直到成品生產(chǎn)，建議采取拉動生產(chǎn)，此段全程嚴格實施一個流節(jié)拍化生產(chǎn)。
生產(chǎn)方式屬于生產(chǎn)流程和組織方式，不涉及到任何額外較大的設備投資，一些小的工裝、治具可能會要添置，但投資不大。
目前這種生產(chǎn)方式是全世界最成熟，也是一些現(xiàn)代先進管理企業(yè)正在使用的生產(chǎn)方式，如豐田、富士康、華為、西門子、ABB等，沒有任何難度，只要我們用心去做。
各企業(yè)管理者眼睛不僅盯在問題表面現(xiàn)象上，還要思考問題之源，因為軟流程里面才是蘊藏著巨大的金礦，可以說占到整個合同交期的三分之二，處理的好，收益巨大。
項目計劃執(zhí)行者，在心中始終要有質(zhì)量、交期、成本這桿秤，很多情況下，大家口頭上說的和心里想的是不一樣的。
項目計劃員基本認為交期第一，質(zhì)量管控員基本認為質(zhì)量第一，財務成本員基本認為成本第一。
大家在平時交流溝通肯定是質(zhì)量第一，因為質(zhì)量問題處理成本遵循研發(fā)：生產(chǎn)：客戶現(xiàn)場呈1：10：100的放大效應，誰也不會與錢過不去。
但是真正遇到具體項目，各自就以完成自身任務為要，質(zhì)量的第一的準繩就會發(fā)生偏轉。
成本很重要，但與眼下的項目交付發(fā)生沖突時，如果不能征得客戶交付延后的允許，成本在一定程度上必須讓位交期，因為時間需求也是客戶需求，否則客戶也會拿腳投票，成本節(jié)約可以在后續(xù)項目上加以控制。
總而言之，當期項目，三者重要性排序：質(zhì)量、交期、成本；遠期項目，三者重要性排序：質(zhì)量、成本、交期。
生產(chǎn)計劃做得好、做的準，需要企業(yè)各職能通力合作，心無罅隙，如同湖中劃槳，劃得好，筆直猛進，劃得亂，原地打轉，所有真心思全體現(xiàn)在湖面上。（全篇完）