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精益的關鍵——PDCA

“ 不斷重復PDCA，直到問題得到解決。”

計劃Plan-實施Do-檢查Check-處理Act （英文縮寫PDCA）是精益生產的關鍵要素之一，在任何改進過程中都是如此重要。在我看來，它是任何改善的最基本框架。所有其他精益工具都只是以PDCA為基礎。

在我的經驗中，大多數精益項目的失敗不是因為他們沒有一些精細的工具，而是因為忽略了PDCA。當然，（幾乎）每個人都知道PDCA是什么，但是，知道這個理論和正確地運用它之間是有很大的區別。在這篇文章中，我將更詳細地解釋PDCA應該如何工作，同時向您展示PDCA的常見陷阱。

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什么是PDCA？

Plan計劃

PDCA的第一步是計劃。正如它的名字所說，你要計劃你要做什么。根據項目的不同，這可能是PDCA工作的最大部分。實際上，你可以將它看作是必須處理的許多子步驟或要點的集合。根據你的進度，你甚至可能需要重復地執行以下其中的一些操作，直到找到合適的解決方案。

定義范圍：你在關注什么問題？
明確目標：你想要實現什么？你的目標是什么？
分析情況：試著了解當前的情況，與相關人員交談，巡視車間并觀察（現物現実Genchi Genbutsu），收集數據。
制定解決方案：什么方法可以幫助你解決問題？
選擇最好的解決方案：從不同的解決方案中，選擇你認為最有前途、最劃算的方案。

「」成立專案組召開啟動會議討論計劃內容「」

這個計劃涉及很多領域。就我個人而言，如果讓我重新發明PDCA，我會在計劃之外再給它增加幾個字母。哦，等等，人們已經重新發明了PDCA，盡管我永遠不盡信這些新定義。

Do實施

這是實際的執行。改變車間，創造產品，讓計劃變成現實。很有可能這個過程中你會遇到額外的問題，而且是你以前沒有想到的。這是正常的。問題出現了就把它解決。無論如何，試著堅持實施下去。例如，如果你改變工人的工作方式，讓工人用這種新的方式做一次很容易。讓他們從今而后用新的方法做這件事就要困難得多。所以根據你要解決問題的情況，制定標準化操作在執行過程中會有實實在在的幫助。制定一個標準，培訓工人，并在幾天后確認他們正在遵循這個標準。

「」如何實施標準化永遠是個難題「」

Check檢查

這可能是PDCA中經常被忽略的部分。您執行的解決方案是否真的有效嗎？你達到目標了嗎？這是一個非常嚴肅的問題。從我的經驗來看，在大多數情況下，解決方案無效，或者至少不夠好。

「」不只是簡單的用卡尺檢查一下「」

太多時候，管理層只滿足于一個漂亮的PPT，而對車間的實際情況一無所知。此外，他們也不知道霍桑效應。這種效應最早于1930年在西方電氣公司的霍桑工廠觀察到，并于1950年被命名。在很多情況下，在車間里改變一些東西都會改善整個系統，不管你改變了什么——但只是在很短的時間內有效！換句話說，不管實際執行的是什么，在車間的變更過程中，管理層的注意力都會導致車間有更高的生產力和更好的質量。然而，一旦管理層的注意力轉移，一切都會回到原來的狀態。

這是一個非常常見的陷阱。你做了一個項目，KPI得到了改進，您繼續改善，然后KPI恢復到原來的狀態。要使改善項目生效，改善不僅必須真的有效，而且必須持續有效。這就是PDCA中檢查部分的全部思想。

Act處理

處理是指決定下一步做什么。這取決于檢查的結果。如果您的實施未能實現目標，您必須找出原因。為什么您的解決方案不能按照您的預期實現？然后新的PDCA計劃將會應運而生，以找出一個新的或更好的解決方案，以實現您的目標。如果你成功地實現了目標（注意，必須兩周后沒有打回原形哦?。?strong>你應該祝賀你的團隊并表達你的感激之情！在車間的團隊里，我總是能成功派完一堆的零食或類似的東西。

「」持續改進是需要激勵的「」

然而，工作從未結束?，F在你必須考慮下一步要解決哪個問題。將你的問題按優先級排列，選擇最相關的一個（通常是對你的努力有最大預期收益的一個），然后開始一個新的PDCA。

PDCA不斷重復，直到問題得到解決。

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常見的PDCA失敗

然而，雖然大多數人在理論上知道PDCA，但我發現實際上往往很少有能夠真正成功的例子。而且，坦白地說，我有時對PDCA的處理也很草率。至少失敗的比我愿意承認的要頻繁得多。是時候反思和觀察一下為什么有效，和為什么經常無效。

跳過檢查和處理步驟

PDCA失敗的最大原因可能是跳過檢查和處理的步驟。通常在工業中，人們對它是否真的有效并不感興趣。當然，他們說他們希望PDCA能起作用，但他們的所有行動都表明他們并不真的在乎。往往在稍有成果的就開始準備匯報工作。一個漂亮的PPT足以讓老板滿意，然后他們可以繼續“解決”下一個問題。事實上，我有時會有一種感覺，指出一個昂貴的設備不起作用的做法，在業界并不十分流行。因此，很少有以精益制造為專業的人提出這樣一個不受歡迎的問題就不足為奇了。很快，人們就會發現，簡潔的匯報對職業生涯和解決實際問題一樣有好處。也許更好。無論如何，匯報通常比解決手頭的問題更容易。

「」PDCA概念實際上最先從西方國家開始「」

如果沒有檢查PDCA是否實際有效，那么很有可能這個項目是失敗的。問題實際上還沒有解決，但是每個人都在繼續下一個項目。每個人都在奔跑，卻沒有任何東西在改善。真是浪費！我知道堅持這很難，我也不得不強迫自己每次都要嚴格遵循PDCA，所以請不要跳過檢查和處理這兩步！這可能是精益項目失敗的最大原因！

只開發一個解決方案

有一個很好的精益游戲叫做棉花糖游戲。你必須用干的意大利面在桌子上建造一座塔，塔的頂部必須支撐一個棉花糖。棉花糖高度最高的塔獲勝。這個游戲已經有很多人玩過了。最好的結果不是來自咨詢師、工程師或學者，而是來自幼兒園的孩子。大人們討論了很多，最后建了一座塔，但往往都失敗了。孩子們只是嘗試不同的東西，從錯誤中學習。這種解決問題的方法對工業也有好處。當然，您不能總是嘗試許多不同的解決方案。然而，您不應該只開發一個解決方案然后就開始實施。在日本，通常有許多不同的解決方案被考慮，最后最有希望的一個方案得到了實現。

獨自做這件事

團隊通常比個人更聰明。當解決問題時，試著讓幾個人聚在一起。理想情況下，它應該包括至少一個車間工作的人，但是還要有一個負責解決方案的技術人員和一個授權的主管。對我來說，完美的團隊規模是3到5人之間。這樣，達成一致的解決方案可能需要更長的時間，但解決方案幾乎總是比一個人能想出的更好。

「」三個臭皮匠賽過諸葛亮「」

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總結

總的來說，PDCA對我來說是所有改進活動的基本框架和根基。我知道這并不容易。如果我稍不注意的話，經常發現自己跳過步驟或者草率地做PDCA。要把這件事做好需要很大的專注力。對于大多數項目經理來說，前兩個步驟（計劃和實施）是很自然的，但實際上檢查它是否有效并根據它采取處理的情況要少得多。

有時我甚至覺得，在行業中，檢查和處理并不是真正需要的。指出新安裝的極其昂貴的設備不起作用，這并不是每個人都想聽到的。

當PDCA成為習慣，這樣才會輕松一點。