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看板管理

豐田生產方式的誕生與發展不是一朝一夕的事情。正因為推動其不斷發展的人深知“世界上沒有生而知之”的道理，所以他們這樣去詮釋經營，詮釋經營管理者的責任：

1、經營是在持續變化的背景下，不斷調整自身的過程，是“決策、執行、調整、反思、再決策”的循環過程；

2、因此管理者的工作就是通過調整標準不斷發現問題

3、就是通過講解和示范等方式，制度化地解決問題

因此，豐田生產方式的發展過程，更可以形容為一個不斷“試行”；不斷發現“錯誤”；之后不斷改進的過程。在這個過程中，管理者們承擔著及其重要的任務——調整指令的具體內容和調整發布指令的具體方式。作為調整的工具，并以用來展示調整后的效果，“看板”誕生了。

請注意：試行錯誤，在日語中也寫漢字“試行錯誤”，而且語意和中文沒有實質上的區別。

看板，就是一張一張的小紙片。上面記載著各種各樣的要求和信息。

后來，越來越多的管理者意識到看板管理的方便和重要，看板開始被廣泛地使用，一張張的小紙片被粘貼到更多、更復雜的現場中，隨之而來的是小紙片的材質也發生了變化：有塑料的、有木質的、有金屬的……

做出好的看板的難點

看板的作用很大，但面積卻很小，有限的小紙片上需要承載許多的具體信息，如何精確地將其描述清楚，成為了推進看板管理的難點。

在豐田公司，要求在看板中承載的信息既不能少，更不能多。如果少了，將使得要求不夠清晰和準確，從而操作不能夠順利完成；但是如果多了，也將造成讓紙片過大、讓操作者負擔過多，注意力分散，給具體的工作帶來誤導……

看板中不能有“概念”

豐田生產方式把提高效益作為判斷一切工作的基準，于是要求看板必須有針對性地為看板的使用者提供服務。

這是什么意思呢？試想如果一名管理者提出的僅僅是一些“你要更快一點”、“你必須再認真一些”、“你的工作應該做得更好”、“你要注意一些細節”……等概念性的要求，那么作為管理者的“發號施令”則是否過于輕松了？這樣的要求真的能獲得預期的成果嗎？